Un informe de auditoría de carácter especial sobre la gestión para resultados en la Municipalidad de San Carlos, dado desde julio del 2021 y del cual no se tenía conocimiento por parte de la opinión pública en San Carlos, reveló que la anterior administración municipal al parecer no respetaba las prioridades establecidas por el Plan de Desarrollo Cantonal, ni el Plan Operativo Anual y según denunció el regidor Pablo Rodríguez del partido PROGRESER, deja en evidencia que en los últimos 20 años la selección de proyectos se hacía a dedo.
Al referirse al informe y las medidas que está tomando desde que asumió la Alcaldía Karol Salas fue más allá y calificó el primer lugar otorgado por la misma Contraloría a la Municipalidad de San Carlos era producto de un maquillaje.
En un amplio informe en poder de La Región la contraloría entre otras irregularidades señaló: ¨El estudio realizado por la CGR evidencia en la Gestión de programas y proyectos para resultados, las siguientes debilidades:
a) Para los proyectos de inversión municipal que se incluyen en el PAO, no se deja evidencia de los parámetros seguidos para su selección, tales como la necesidad real del proyecto, beneficio para la comunidad, alineación con los objetivos de la estrategia institucional, costo y que identifiquen el valor público de cada proyecto, conforme lo establece la Matriz de Priorización de Proyectos incluida en el Manual de Normas Procedimientos para la Planificación de Compras13.
b) Se identificó que no han implementado la matriz de Banco de Proyectos de Inversión Municipal, que orientaría a la municipalidad en la formulación y viabilidad de los proyectos que se incorporen en el PAO; pese a que en el Plan de Desarrollo Cantonal (PDC) 2014-2024 se indica que será utilizada por la Municipalidad14, lo cual afecta la Gestión para el Desarrollo al no contar con una herramienta que le permita identificar a la municipalidad los proyectos que realmente generen valor público, le permitan atender las principales necesidades de la comunidad y ser más transparente en la selección de los proyectos.
Proyectos no eran distribuidos de forma equitativa en los 13 distritos
También la Contraloría señala en su informe que consultadas 61 asociaciones de desarrollo comunal 23 de ellas denunciaron que los recursos no eran distribuidos de forma igualitaria, lo que podría sostener el criterio del Regidor Rodríguez de que los proyectos eran distribuidos a dedo.
c) De la consulta realizada a 125 Asociaciones de Desarrollo (ADI) del Cantón de San Carlos, de las cuales se recibieron respuestas de 61, se desprende que el 38% (23) son del criterio que la Municipalidad no desarrolla proyectos de manera igualitaria en los 13 distritos del cantón; es decir, perciben que la municipalidad tiene preferencia sobre algunos de ellos; asimismo el 18% (11) consideran que la distribución es parcial y que aún se pueden realizar esfuerzos para que los proyectos sean distribuidos igualitariamente en los 13 distritos. El 30% (18) indica que la Municipalidad no es oportuna en la ejecución de los proyectos y señalan que ese Ayuntamiento tarda demasiado tiempo para para finalizar o comenzar un proyecto y que solo cuando hay intereses propios son oportunos.
El Órgano Contralor desnuda la planificación que se venía dando
El Órgano Contralor identificó factores que básicamente han afectado, de alguna manera, la implementación del modelo de Gestión para Resultado del Desarrollo en la Municipalidad de San Carlos y señala las siguientes debilidades:
a) Se carece de un análisis de la capacidad institucional para determinar si el Ayuntamiento cuenta con el recurso humano, físico, financiero y tecnológico suficiente, que coadyuven en la implementación del modelo de GpRD, y faciliten por ende la generación de productos
b) Falta de capacitación para los responsables de orientar e implementar el GpRD en temas esenciales para aplicación del modelo como lo son la cadena de resultados gestión con enfoque a los usuarios, gestión por procesos, evaluación y seguimiento de lo programado en el corto, mediano y largo plazo mediante indicadores de desempeño, identificación, formulación y evaluación de proyectos de inversión, entre otros.
c) No se han diseñado las herramientas que le permitan al Ayuntamiento continuar mejorando la calidad de vida de las personas a partir de la aplicación de metodologías de valoración de riesgos de manera integral, una rendición de cuentas a la ciudadanía con mayor información sobre el quehacer municipal y planes anuales operativos que señalen con claridad los bienes y servicios esperados y los efectos e impactos en la población producto de la gestión municipal, evaluaciones y seguimiento con indicadores que permitan medir el logro de metas en el corto, mediano y largo plazo, así como las tecnologías de información necesarias para apoyar la gestión municipal.
d) Los esfuerzos realizados para integrar los subcomponentes de contabilidad, tesorería y presupuesto del Sistema de Administración Financiera municipal no han sido suficientes, por lo tanto, no han rendido los resultados esperados en relación con la emisión de reportes automatizados que permitan la integración y coherencia entre ellos, de forma que se de una gestión financiera orientada a los resultados.
e) Se carece de un manual de procedimientos para la Gestión de Proyectos que incluya los procesos y actividades de los mismos, así como la herramienta para seleccionarlos y priorizarlos objetivamente y la matriz del Banco de Proyectos, lo cual termina dificultando una gestión eficiente y controlada de éstos.
f) La administración municipal no ha materializado la implementación de instrumentos de control que regulen el seguimiento y evaluación de los planes corto, mediano y largo plazo, en el marco de la gestión para resultados, que contengan los responsables, objetivos e indicadores, plazos, acciones de seguimiento y evaluación, así como la periodicidad e información a incluir en los informes producto de los seguimientos y evaluaciones de esos planes y su vínculo con la planificación institucional en sus diversos instrumentos, así como la determinación de los efectos sobre la población objetivo.
2.23 Ante la ausencia de instrumentos de planificación y en algunos casos incompletos, se afecta el control y seguimiento de la gestión de la municipalidad, en la consecución de bienes y servicios que se pretenden brindar a la comunidad, y se dificulta la toma de decisiones y rendición de cuentas, en cuanto a los efectos, impactos y el valor público que facilitan los instrumentos en beneficio de la sociedad y poder brindar una completa rendición de cuentas que coadyuve a la transparencia para el fortalecimiento del gobierno municipal.
2.24 En lo concerniente al pilar de Gestión Financiera, la falta de integración de los subcomponentes del Sistema de Administración financiera dificulta el logro de los objetivos y metas institucionales con criterios de eficiencia, eficacia y economía y podría potenciar el riesgo de error en la información, así como atrasos en los diferentes registros.
2.25 Por otra parte, en la gestión de programas y proyectos para resultados al no existir herramientas para seleccionar objetivamente los proyectos e inclusión de éstos en el Banco de Proyectos de Inversión, implica riesgos en su gestión, tales como escoger aquellos para su ejecución donde el beneficio para la comunidad queda solamente para un grupo reducido o que generen impactos menores en comparación con otros proyectos.
17 – Contraloría General de la República T: (506) 2501-8000, F: (506) 2501-8100 C: contraloria.general@cgrcr.go.cr http://www.cgr.go.cr/ Apdo. 1179-1000, San José, Costa Rica
2.26 Adicionalmente, la falta de una cultura institucional de seguimiento y evaluación genera el riesgo de que la Municipalidad no cuente con información oportuna y exacta, impidiendo la evaluación institucional con una visión integrada de valor público, limitando la posibilidad de toma de decisiones oportunas, que permita ajustar las acciones a los cambios del entorno y conseguir los resultados institucionales planificados como prioritarios e impulsar medidas de mejora continua de la planificación institucional¨.
Lo que pidió la Contraloría al entonces alcalde Alfredo Córdoba
Dentro de las exigencias hechas por la Contraloría al entonces alcalde Alfredo Córdoba Elaborar, están el formalizar, divulgar e implementar una estrategia para que ese Gobierno Local establezca las herramientas necesarias para implementar la planificación institucional orientada al modelo de gestión para resultados, le exige que a más tardar el 29 de abril del 2022 enviar un oficio donde se hiciera constar que la estrategia fue elaborada,dos informes de avance (30 de junio de 2022 y el 30 de diciembre del 2022) sobre el avance en la implementación de la citada estrategia, definir, oficializar, divulgar e implementar, un mecanismo que integre los subcomponentes de contabilidad, tesorería y presupuesto, de forma tal que se puedan generar reportes que permitan la integración y coherencia entre ellos,Elaborar, divulgar e implementar el manual de procedimientos para la Gestión de Proyectos que al menos incluya los procesos y actividades de los proyectos que tramitará la Municipalidad, la herramienta para seleccionarlos y priorizarlos objetivamente y la matriz del Banco de Proyectos.
La Contraloría estableció para dar por acreditada esta disposición a) Al 31 de octubre de 2022 un oficio en el cual conste la elaboración y divulgación del Manual de Procedimientos para la Gestión de Proyecto, b) Al 30 de junio de 2023 un oficio en el cual conste que se implementó dicho Manual.
